建筑企业构建EPC总承包运营体系的“三板斧”

时间：2018-06-27 09:19:00 来源：建筑前沿

2018年，建筑业进入深水区，市场竞争越来越激烈，转型升级成为建筑企业发展必须思考的一个课题。因此，很多建筑企业提出了向EPC转型的战略目标，但对于如何构建EPC总承包运营体系，却缺乏系统的梳理和思考。笔者结合企业的实战案例，总结出构建EPC总承包管理体系的“三板斧”，希望为转型中的建筑企业提供一些启迪。

一、建筑企业构建EPC总承包运营体系的挑战

传统的施工项目与EPC总承包项目最大的区别就是“作战”方式的差异。如果说实施施工项目是单兵种作战的话，那么实施EPC总承包项目就是多兵种作战。多兵种作战对今天的建筑企业而言，主要面临着两大挑战，第一是多兵种如何构建？第二是多兵种如何联合作战。

1、 EPC需要的人才队伍不健全

建筑企业转型做EPC总承包，一方面面临EPC需要人才结构不均衡。传统施工企业的人才结构主要是以施工管理人才为主，人才结构单一，不能满足EPC工程项目运作的需要。施工企业转型做工程公司，一定要同步做好人才结构的调整，增加企业的商务合约人才、设计人才、资本运作人才等方面的人才数量。另一方面EPC各类人才培养慢。赢得战争需要过硬的基本功，而企业赢得市场也需要过硬的基本功。但目前施工企业传统的“传帮带”的人才培养模式效率较低、不能适应公司业务发展和人才成长的需要。需要有专业化部门和力量来建设人才队伍、培养并发展人才、提升公司的业务能力（作战能力）。

2、 EPC项目管理与协调非常复杂

施工企业做EPC业务，大多数企业虽然只增加了一个“E”的环节（一般的EPC项目对“P”的能力要求不高），但由于工程合同边界发生了改变，导致合同风险、工程管理难度乘倍数的增加。施工企业传统的“以包代管”、“简单的项目经理负责制”或“过分集权式的法人管项目”难以适应项目管理的需要。相对与传统的施工项目，EPC总承包项目面临的环境更为复杂，面临问题的不确定更高，这既需要专业的人才解决具体问题，更需要综合性的决策与协调机构进行统筹安排，完成生产任务，实现项目效益目标。

二、施工企业构建EPC总承包运营体系要点

1、调整公司的项目管理模式

建筑企业传统直线式的管理模式无法满足多专业协调的需要，更不利于专业人才的培养。根据美国、日本、德国等发达国家的EPC工程总承包管理经验，矩阵式的项目管理模式更适合EPC总承包业务的管理。

笔者以某建筑企业（简称“A公司”）的总承包体系建设案例来说明。A公司主要从事节能环保工程施工业务，业务较为单一。根据其战略规划，公司的业务模式由施工业务转型到工程建设、投资运营业务，原有的施工业务的管理体系不能适应工程业务的发展需要，急需建设一套与战略相适应的运行管理体系。图1是公司原来的管理体系，这种管理体系是一种典型的项目直线式的管理模式。施工任务主要由临时组建起来的项目部完成，项目部主要根据公司的项目计划和核心资源安排指挥现场工作，公司总部主要掌握着资源的分配权以及项目任务的决策权、监督权、考核权。很显然，这种模式这下，E与C配合不力，自干各的活，EPC项目效益无法发挥、项目风险没有得到有效化解。

图1：A公司原有的管理体系

根据EPC总承包项目管理的基本原理以及A公司的实际情况，攀成德对A公司的组织管理系统进行了改革。针对A节能环保项目小而碎的特点，借鉴“战区”的构制思想，A公司设置了矩阵式的项目管理体系，见图2。

图2：调整后的项目管理模式

专业部门主“建”。专业部门负责人才的培养以及工程公司需要的资本运作能力、研发能力、设计能力、工程管理能力以及运营能力的建设。

项目区主“战”。项目区负责所管辖区域内所有工程合同的履行。项目区的人员根据项目的需要从各个专业部门（投资公司、研究院、设计院、工程中心、专业公司）抽调组成，或来源于公司外部机构；项目区的人员完成计划的工作后，再回到各专业部门。

由于节能环保项目单体规模较小、合同额不高、项目较为零碎。为便于项目的管理，A公司设置项目区的管理机制。A公司根据公司从事节能环保业务的领域以及开展业务的地理区域，将管理的项目划分为石油西南项目区、石油东北项目区、石油华北项目区、石油华中项目区、电力西北项目区、电力东北项目区、工业华北项目区、工业华北项目区等8大项目区，见表1。

表1：A公司的项目区的划分

2、优化公司的人才结构

A公司优化的公司组织结构框图见图3。公司由单一的施工力量转变为“投资公司、研究所、设计所、工程中心和运营公司”五支力量齐头并进：投资公司主要与金融机构对接，帮助业主解决融资问题。研究所主要负责解决工程中的技术难点、制定和推广技术标准；设计所主要负责节能环保工程的基础设计及详细设计；施工单位主要负责工程建设的实施与管理；运营公司主要提供工程后期运营以及维保等服务。

图3：A公司优化后的组织结构

为了适应上述公司转型的需要，A公司率先开展优化人才结构工作，并提出了“十三五”期间的关键人才需求计划，见表2。

表2：A公司十三五期间的人才需求计划（单位：人）

3、“练战”相结合的人才队伍建设

常规培训。针对投资、研发、设计、工程管理、运营等各专业人才设计了专业的人才成长培训计划。增加公司专业人员的理论学习和经验交流。例如，针对公司薄弱的设计人才队伍建设，A公司开展了为期1年专项培训计划。

实战选拔。实战一方面是对个人能力的检验；另一方面有利于各专业人才彼此之间的配合，增强员工的合作意识和能力。为此，A公司建立人才发展通道及遴选标准，在赛马中相马，见图4。A公司针对四类专业人才分别设置了科技研发序列、设计技术序列、项目管理序列、经营管理序列等四类职业发展通道，每个序列的职业发展通道设置8级，并就专业业绩和团队协作两个方面设置了晋升标准，这两项根据员工在项目中的表现来评估。

图5：A公司的人才晋升通道

柳传志说，经营企业就是“定战略、搭班子、带队伍”，那么经营EPC总承包业务就是“定模式、搭班子、带队伍”。EPC总承包项目模式就是构建总承包业务运营与协调机制，是EPC业务运营好坏的基础，这个基础不对了，EPC业务很难出效果；优化人才结构就是搭班子，这个班子是各专业班子，为总承包项目输送各专业人才，这是做好总承包业务的中枢；带队伍就是如何让各专业队伍拥有过硬的作战本领、让各专业队伍出成绩，这是总承包业务管理的核心。

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