浅析PC工厂经营管理之组织建设

时间：2020-08-20 14:17:21 来源：建筑前沿

　　组织建设是企业战略执行的重要工具，决定了企业的资源分配、责任落实和运作效率，优秀的企业都具有优秀的组织建设能力。在PC工厂的组织建设过程中，企业一把手(而不仅是HR)应持续着力“两个规范”，让组织充分发挥应有的效力。

1 规范建制

1、扁平化

　　扁平化是组织追求的方向，但并不是所有企业都做到了扁平化管理，甚至越改越复杂。企业一把手判断自己的组织是不是在向扁平化改进，有两个标准：(1)数一数自己的命令传达到最基层的员工，中间需要经过多少级?是在增多、还是在减少?层级多，执行效率就高不到哪里去。我们要求不超过四级，即总部→工厂→部门/班组→员工。(2)数一数公司各级吃“财政饭”的人员，占整个公司的多少比例?占比是在提高、还是在降低?占比高，经营效益就好不到哪里去，我们的红线是不超15%，大约6个一线作战人员(不含产线工人和仓储物流等辅助人员)供养1个职能人员。

2、因事设岗

　　工厂较普遍的定岗定编方式是按照“划分部门→划分班组→设定岗位→明确职责→写岗位说明书”的步骤进行，岗位的设定一般依据管理者经验，拍脑袋确定，随意性较大，先有岗位再明确事项，造成有些岗位工作不饱满，有些岗位负荷过重，或高能低聘、低能高聘。因此需要加入务实、量化的工作分析，从而力求科学，做到人人任务饱满、难度适中、能岗匹配。

　　首先，部门/班组的划分，要从(1)责任是否明确(一件事做好了或做差了，一眼就看得出是谁干的，不会相互扯皮)、(2)管理范围是否适中(下属人数太多管不过来，人数如果太少，多一个部门就多一个衙门一个官)、(3)是否不相容(例如会计与出纳、质检与生产、采购与仓库及使用岗等等)等维度综合考量设定。我们对PC工厂一般按“五五制”即五个部门、五个辅助生产班组的标准设立，总体原则是精简高效。

　　其次，岗位的设定应有一个工作事项分析、计算的过程，(1)把每个板块每日、每周、每月、每年所要做的工作事项全部分类罗列出来，详细列明每件事项的工作频次、单次正常所需时间(分钟)。(2)对罗列的工作事项进行必要性分析。对于部门工作目标而言，这件事是必须要做吗?不做会有什么影响?是必须按这个频次做吗?不是员工在做的事项都有必要继续做下去!请注意：员工很可能天天在干一些根本没必要做的事情。(3)如果工作事项是必要的，完成这些工作有更好的方法吗?是否可以用设备改造、信息化、自动化等技术手段替代、或者降低工作量?例如现场一些质检动作就可以用防呆手法简化。凡是不必要的、可替代的都可以从工作事项表中消除。(4)对必要且无法替代的事项进行重要性分析。哪些是A类事项、哪些是B类事项、哪些是日常简单的C类事项，初步归类设定岗位，以招聘对应素质的人员。比如销售部门，有大量的日常工作其实是简单C类工作，重要性分析目的就是让高素质要求的医生聚焦于动手术，让相对低素质要求的护士做好辅助服务，而不是让医生既要动手术、又要干很多护士的活。(5)在初步归类基础上，进行工作量分析，计算完成这些事项每月总计需要多少时间(∑每项工作单次所需时间×频次)，除以每人每天有效工作时间(例如7小时、420分钟)，得出所需定编数。工作量不饱满的岗位，要通过合并、兼职等方式解决。通过该分析核算过程，完成定岗定编。

　　每个公司一把手会经常面对下属单位/部门的诉苦，我这个部门事太多、人太少了，都想把部门的人搞得多多的，这是天性，很多人潜意识就是人越多越好。一把手如果不在组织建设方面下功夫，就会被绑架，层级越来越多，人员越来越多。而以上这一套办法加上标准化，曾在笔者过去管理的火电、有色等大型企业中创造过只有行业五分之一定员的奇迹，并非偶然。

3、保持弹性

　　管理要有一定的定势，定岗定编就是定势，出台了就有刚性。但是又不能过于僵化，不同的情况区别对待，这就是管理思维中充满矛盾的地方，要学会区分个别与普遍、少数与多数，高明的管理者总是能从看似矛盾的问题中找到最优解。

　　(1)产量匹配。特别是辅助生产人员，提倡一岗多能，投产初期如果订单不饱满，不能一下子按编制把人招满，然后大家一起闲着。经营过程中也有订单不饱满的时期，平时就应做好培训，产量下降时让辅助生产人员也上线作业，相应减掉部分劳务，稳定队伍，避免单方人工成本大幅上升。

　　(2)不绝对化。多数情况下是因事设岗，但也有可能因人设岗，例如某个人有某项特别突出的能力，能为公司创造显著的效益或避免损失，从投入产出角度，即便没有这个岗位，也可能因人设岗。但这是个别现象，不能把个别当成一般。

　　(3)变是唯一的不变。工厂面临的市场环境是不断变化的，组织和员工时间久了也会形成一定的惰性，因此组织架构和定岗定编不能长时间不变，要常态化保持一定幅度的调整，消除惰性，调动积极性，更好地适应市场。

2 规范动作

　　职业球员踢球，无论是战术打法还是个人动作，均有一定的套路，长期按这些基本套路反复训练，水平和业余球员相比就明显不一样。管理工厂也是一样，从工厂的总经理、到部门长、班组长，其管理动作决定了所辖范围的工作效率和效益，无论来自于何处、无论过去经验怎么样，上了我们的岗，都要老老实实把规定套路做好。

　　例如PC工厂总经理的“五会七表”，就是一套岗位规范动作。“五会”包括“每日晨会(核心骨干晨会及每周全厂大早会)、周经营工作会、周质量专题会、月成本专题会、月绩效会”，每个会按什么程序开、开多长时间、谁主持、谁记录、形成什么记录、谁督办均有标准，会后要形成“七张表”，包括《中期排产计划表》、《月度经营计划表》、《晨会纪要》、《周经营工作会纪要》、《质量专题会纪要》、《成本专题会纪要》、《月度班组竞赛奖惩通报》和《月度安环5S专题通报》，各项纪要不写虚话套话，主要写上期工作完成情况、本期重点工作安排，并专人督办闭环。扁平化当中的工厂管到班组，就蕴含在这一套动作当中，总经理坚持通过“五会七表”，把自己的意志、思路、计划、要求直接传递给班组长乃至全员。通过这些动作反复“打怪升级”，让总经理逐步懂得“开好几个会、管好几个人、抓好几个点”，从业余球员成长为职业球员，推动组织成长进步。

　　组织建设是一个持续改进的过程，例如PC工厂21个管理人员(含市场)定编，它并不是一个终极标准，随着数字化、智能化水平提高，未来还要进一步降低。其次如果某工厂是40个管理人员在运行，也不能一下子就减到21人，那会让整个工厂崩掉，必须循序渐进，有一个理解、适应、能力培训提升的过程。组织建设是一把手工程，负责人要舍得在枯燥无味的领域下功夫，“管理不可能教会，只可能学会”，没有人能直接告诉我们一个标准答案。作为制造业企业，不盲目追求互联网的新概念、新风向，扎扎实实埋头干好自己的事，打呆仗，企业核心竞争力和盈利能力一定会得到提高。

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